Проработав большую часть своей жизни в консалтинге, вынес оттуда очень много жизненного опыта и просто полезных вещей. Консалтинг - это великая школа! Настолько насыщенной событиями и знаниями работы поискать еще придется. Теперь, работая по другую сторону барикад и на других позициях, я часто вспоминаю свою консалтинговую жизнь с улыбкой. Со временем, когда проникаешься сутью этого нелегкого бизнеса, пишется ТАКОЕ. Я сам как-то хотел написать историю про свой опыт работы в консалтинге, но найдя это, посчитал, что лучше написать трудно, да и бессмысленно.
То, что описано ниже, не мое сочинение, к сожалению, но я подписываюсь под каждым словом, ибо так оно и есть на самом деле. Может, кто и не поймет специфического юмора и стеба, однако тем, кто хочет связать свою жизнь с консалтингом или имел хоть что-то общее с этой сферой деятельности, будет очень полезно прочитать ЭТО, хотя, возможно, для кого-то это уже и баян. Н
БУКВ ОЧЕНЬ МНОГО, так что запаситесь временем, думаю, не пожалеете. Разбил на несколько частей, текст очень большой! НО МОЖНО РЕАЛЬНО ПОРЖАТЬ!!! :))) Читать снизу вверх в соответствии с нумерацией частей.

Эта история не имеет отношения к действительности. Все совпадения непреднамеренны и случайны. Любое упоминание существующих торговых марок, названий и имен является результатом искаженного мировосприятия читателя.
Автор также считает своим долгом сообщить, что, насколько ему известно, не существует технологических циклов производства технического кактусового окатыша и лепестковых плит. Любые аналогии с существующими производственными процессами непреднамеренны и случайны.
Автор также снимает с себя любую ответственность за любые прибыли, убытки, ущерб, изменение здоровья и гражданского состояния читателей, возникших в процессе и в течение 100 лет после прочтения этого текста.
«УниКак»
Компания «УниКак» («Универсальные кактусы») была образована в результате приватизации Районского Кактусокомбината в 1994 году. По итогам 2004 года компания осуществляла 42% производства и 58% экспорта технического кактусового окатыша. Оборот за 2004 год составил $341 млн, чистая прибыль – $23 млн. Основные активы компании – кактусовые плантации и обогатительный комбинат в области вечной теплоты на юге Новогубернского края.
Дела «УниКака» в последнее время шли вполне прилично – обороты росли, прибыль тоже, хотя и не так быстро - сказывались активные инвестиции в обновление оборудования.
Владелец бизнеса вот уже три года ощущал себя вполне сформировавшимся капиталистом. И как всякому вполне сформировавшемуся капиталисту, ему очень хотелось видеть акции «УниКака», или, как сотрудники называли компанию, «Кактусов», на бирже. Желательно, иностранной. Время от времени он отчетливо представлял себе строчку на канале бизнес-новостей, в которой плывет упоительное «UNKK $128,8645 ^ 1,45%».
Действительность была несколько менее радужной – структура собственности, не менявшаяся со времен дикого капитализма, планово-бюджетный отдел, убежденный, что у прибыли, как у любого счета, есть дебит и кредит, отдел закупок, сотрудники которого при зарплате в $600 ездили на новых «Пассатах». А вчера, вот, принесли отчет о просроченной дебиторке – Новопитерский завод не платил уже 224 дня.
Хотелось сделать что-то новое, влить в «Кактусы» новую кровь, навести порядок, сделать конфету, за которую придирчивые западные инвесторы выложат те самые $128 за акцию. Может, пригласить консультантов? А это мысль. Говорят, около столичного офиса есть пара вполне приличных компаний...
Консультанты
И каких! Весь цвет мирового управленческого консалтинга находился от офиса «Уникака» на расстоянии одной остановки на такси. Тут были «Туалет и Душ», «Кто Подставил Михаила Горбачева», «ПолицайУытерносКомупамперс», «Большая Консалтинговая Группа», «Молодой&Честный», «Международные Большие Машины» и «Оракул».
На предложение представить свое видение реорганизации «Уникака» откликнулись все, кроме «Больших Машин», которые заявили, что проект без поставки оборудования им не интересен. Зато остальные постарались на славу. Каждый прислал презентацию с трехзначным количеством слайдов, на которых, как в калейдоскопе, из квадратиков и стрелок складывались то система KPI, то вертикаль стратегических парадигм, то концепция создания ценности для акционеров, и прочие магические узоры.
За те скромные $3-5 млн, которые гуру управления просили за свои высококачественные услуги, партнеры и менеджеры обещали мировых экспертов, детальные примеры из мировой практики и высококвалифицированных консультантов, которые последние десять лет только тем и занимались, что реорганизовывали кактусовые компании. Плавные речи иностранных экспертов переливались произносимыми с приятным акцентом словами «методологии», «управление знаниями», «контроль качества» и «синергия».
Как же хотелось, чтобы на «Уникаке» все было так же гладко, красиво и иностранно! Чтобы утром на столе рядом с чашечкой кофе лежал свежий отчет с показателями удовлетворенности персонала и суммой ценности для акционеров, созданной за последние сутки. Чтобы закупщики думали о «построении отношений долгосрочного партнерства», а не об откатах, чтобы кладовщик стремился снизить зависящую от него часть показателя time-to-market, а не мечтал стащить новую швабру к себе на дачу...
И сердце владельца «Уникака» пало. Тропинку к нему сумел протоптать Олаф Польсен, скромный юрист из Швеции, рассказывавший о синергетическом эффекте от концентрации на ключевых компетенциях и конкурентом смещении стратегического фокуса.
Контракт на $2 млн (договорились от 33%-ной скидке) выиграл... Впрочем, это не важно. Контракт выиграл Большой Международный Консультант.
Team Building
Олаф Польсен был очень доволен. Даже несмотря на возмутительную бестактность этого новоиспеченного русского партнера Бурлаки-Навложского (ну почему этот необразованный дикарь стоит выше его, Польсена?!), который стал говорить о каких-то сомнительных «схемах адресной компенсации усилий участникам переговоров», удалось продать крупный проект. Наверное, самый крупный во всей восточноевропейской практике за последний год!
И эта девочка-консультант здорово придумала - «конкурентное смещение стратегического фокуса». Звучит великолепно. Нужно придумать, что же это значит. Пусть она, кстати, поищет статьи по стратегическим фокусам, а если не найдет (скорее всего, не найдет), то о стратегии. А потом мне расскажет. До начала проекта время есть.
А сейчас нужно собрать команду. Иностранных экспертов можно поискать среди друзей из лондонского офиса. Никто же не говорил, что они будут задействованы на проекте все время, а пару раз приехать сюда на недельные каникулы вполне могут согласиться. Тот же поляк Ящик Пончиков, например. Олаф до сих пор должен ему за содействие в повышении...
А вот с junior staff будут проблемы. Менеджеру первого года много людей не дадут, все кто есть уже к кому-нибудь приписаны. Значит, нужно будет нанять несколько стажеров и поискать каких-нибудь новичков, которые не заняты на проектах. А нового младшего менеджера Аню нужно обязательно взять к себе в помощники. Человек двенадцать как-нибудь наберется.
Первый этап: смещение стратегического фокуса
Консультанты работали на «Уникаке» уже третью неделю. Вежливые, в костюмах и галстуках, со своими ноутбуками и флипчартами, они выглядели как интеллектуальный спецназ, и даже русский язык у них звучал как-то ново и загранично. Это разительно отличалось от тяжелого канцелярского слога, чудовищных пиджаков и невообразимых рюшечек сотрудников «Уникака». Глаз вполне состоявшегося капиталиста отдыхал на команде молодых профессионалов.
Да, вот как идет время. В свои 21-24 года они прошли мощное западное обучение и с невероятной легкостью жонглировали такими понятиями, как корпоративное управление, внутренний контроль и стратегические императивы. Иное качество сотрудников, что и говорить. Тут пока поймешь, что такое инвестиция, успеешь поседеть...
Со второго дня присутствия на «Кактусе» консультанты активно общались с персоналом компании, заполняли опросники и проводили интервью. Работали по 12-14 часов в сутки. Сотрудники консультантов побаивались.
Во-первых, насмотревшись на их трудовой энтузиазм, руководство может потребовать от работников «Кактусов» добровольно удлинить рабочий день. И возразить ему будет трудно, поскольку объем недоделанной работы довольно внушителен и совсем не склонен сокращаться.
А во-вторых, не всем нравилось чувствовать себя закоснелыми недалекими провинциалами рядом с этими детьми из столицы. Не каждый экономист на «Уникаке» с легкостью ответит на вопрос: «Какую часть от общей стоимости продаж составляют затраты на закрытие периода в управленческой отчетности?». Потому что 1) управленческой отчетности на «Кактусе», как таковой, нет; 2) что такое «общая стоимость продаж» - производственная себестоимость по 20-ому счету или уже с включенными общепроизводственными расходами? и 3) как выделить затраты на закрытие периода?
Но консультантов эти сложности не смущали. Они настолько глубоко, на уровне спинного мозга, разбирались в управленческой отчетности, что даже затруднялись объяснить словами, что означают эти термины. Поэтому приходилось догадываться самим, придумывать цифры и отвечать на вопросы в силу 20-летнего опыта работы и недавних курсов по бухгалтерскому учету в Новогубернском институте экономики и права.
В конце пятой недели работы была назначена большая презентация, или, как называли ее консультанты, стратегическая сессия, на которой Олаф Польсен представлял владельцу и руководству «Уникака» результаты первого этапа проекта.
После двух слайдов благодарностей за «честь представить результаты работы руководству компании» презентация ярко живописала успехи «Уникака» за последние пять лет и четко указала на конкурентные преимущества компании (рыночное лидерство, управление инновациями и низкая стоимость рабочей силы). При взгляде на эти слайды на душе у владельца бизнеса потеплело, и в памяти туманно замаячила строка «такая корова нужна самому».
Однако следующие слайды описывали ужасные последствия потери стратегического курса: стратегическая дезориентация, снижение управляемости и потеря маржи на высококонкурентных рынках. Трудно даже решить, что было страшнее. Владелец бизнеса вспомнил, как буквально прошлой зимой на МКАДе с ним приключилось «снижение управляемости» на скорости прилично за двести. Тогда чудом удалось избежать слияния с Камазом. Нет, чутье не подвело – с бизнесом точно нужно что-то делать, и делать сейчас. Но что именно?
Выход из сложившейся ситуации только один: конкурентное смещение стратегического фокуса. Для «Уникака» это означало переход от низкорентабельного производства кактусового окатыша к выпуску высокодоходных экстрактов и масел из цветков кактуса. Далее приводилась аналитика роста объемов и прибыльности на рынке цветковых экстрактов. Рынки и в самом деле выглядели весьма аппетитными – 40% ебитды против уникаковских 13% (снижение на 1,5% по отношению к прошлому году). Высокий передел, что и говорить...
За образец следует взять модель производства розового масла (во внутренней базе Консультанта есть информация об организации ведущих мировых производителей розового масла) и заменить в ней розы на кактусы. Розы – потому что и у роз и у кактусов есть шипы, так что бизнес-модель роз, после небольшой адаптации к условиям «Уникака», неизбежно сработает и на кактусах.
Вообще-то кактусы на новогубернской вечной теплоте цвели не очень часто, и оборудование для выделения масла из цветков – недешевая игрушка, но за консультантами стоял мировой опыт и международная практика, а за «Уникаком» - только 10 лет эксплуатации не совсем честно нажитого советского наследия.
Однако врожденное чутье не позволило согласиться на реализацию амбициозных планов консультантов в полном объеме (сколько раз владелец ругал себя за эту излишнюю осторожность!), и решили остановиться на схеме с неполной переработкой лепестков – до уровня лепестковых плит. Так получалось значительно дешевле по оборудованию.
Владелец бизнеса решил дать проекту зеленый свет.
«...вы рисовать умеете?..»
Младший менеджер Аня в делах производства масел и лепестковых плит разбиралась плохо. Нет, на уровне обыденного понимания она вполне себе этот процесс представляла, однако ни с технологией, ни с учетом на производстве она не сталкивалась. Тем не менее, раз Олаф попросил составить план проекта и обозначить схему операционной модели производства лепестковых плит, нужно это сделать (и как эти иностранцы всегда просят так, что получается жестче любого приказа?).
В офисе обсуждать не хочется. Лучше взять консультантов Алексея и Дениса, похоже, оба большие умницы, и стажера Машу для разбавления мужской компании, и отправиться вечером в летнее кафе около гостиницы – в непринуждённой атмосфере ребятам легче будет креативить.
В кафе выяснилось, что Денис, консультант по ИТ в банках, закончил Тимирязевскую академию. Правда, учился он на ветеринара крупного рогатого скота, но про растения им тоже рассказывали, и потому технологию выращивания роз он себе представляет. Для этого нужно их посадить в чернозем и поливать утром и вечером.
Что касается Алексея, специалиста по бюджетированию, то на курсах по управлению временем ему рассказывали про технику планирования rolling-wave planning, когда сначала намечаются большие блоки работы, а потом детально планируются действия по реализации ближайшего по времени блока.
У Маши нашлись знакомые из «РозЭкспорта», у которых она пообещала «что-нибудь на этот счет узнать».
По результатам обсуждения в кафе Аня набросала план проекта следующего состава:
1. выбор способа организации производства;
2. формирование оргструктуры и бизнес-процессов;
3. подготовка посевных площадей;
4. выращивание пилотного урожая;
5. закупка, монтаж и запуск линии по печати лепестковых плит;
6. коммерческая эксплуатация.
Пункты 2-4 и 5 можно будет написать последовательно, а потом, на презентации, позволить клиенту предложить выполнять их параллельно. Клиенту ведь тоже хочется почувствовать себя умным...